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“平台型组织”究竟是何方神圣?

2020-07-30 18:37 主页 来源:未知
“平台型组织”究竟是何方神圣?

编者按:国内知名管理学者、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜即将在机械工业出版社华章公司出版《平台型组织:释放组织与个人的潜能》一书。书中提及的“平台型组织”是时下组织创新的大热趋势,这种组织模式被学商两界寄予厚望,被认为能够让企业划小经营单元、让员工成为自己的CEO、让组织治愈官僚主义绝症、实现可持续的指数级增长。穆胜博士主要从“组织结构”和“激励机制”两个方面解构了平台型组织,以下是书中的精彩内容:

走向平台型组织

大量采用金字塔组织模式的企业看似增长有力,实际却是在“带病发展”,随着组织逐渐庞大后出现的“大企业病”,很容易引发人力资源效能和财务效能相互影响的“管理双杀效应”,最终导致企业轰然倒下。因此,应该坚决推动企业走向平台型组织。

事实上,凡客、乐视、摩拜、OFO、瑞幸等明星企业“一夜之间”的平庸或倒下,正是因为金字塔组织模式下的这种效应。如果仔细分析这些企业的数据,人力资源效能都是揭不开的伤疤,而这类数据又导致了财务效能的下降,最终导致了财务数据的崩塌。

反观海尔、华为等少数稳健的大型企业,均采用了平台型组织模式。其人力资源效能节节走高(如图),带来了财务效能的优异表现,并最终向市场交出了财务业绩的完美答卷。

图5-3:华为人均销售收入变动趋势图(1987-2016)

资料来源:吴晓波等,《华为管理变革》

进一步看,国外不少企业也早在探索类似的组织模式。塞氏企业、晨星、全食超市、戈尔、Supercell、Netflix等均是先行者。这类企业以激发员工的创造力为核心诉求,以金字塔组织带来的官僚主义为靶子,推动了一系列的改革。据业内盛传,阿里巴巴就是效仿Supercell,建立了自己的中台。

具体来说,平台型组织在“组织结构”和“激励机制”上,明显不同于传统企业。

组织结构——三台架构

平台型组织是一种用户需求“拉动”的组织,企业的动力来自接触用户的前台项目,前台拉动中台,中台拉动后台。总之,企业去除了以后台管控为主的官僚主义,所有部门、团队、员工围绕用户需求创造价值。

前台

前台是传统的利润中心,只不过在平台型组织里,大的销售部门被拆散为若干的小团队,还加上了其他若干职能团队。华为的集成产品开发团队、海尔的小微生态圈都是这类项目团队。他们分散而灵活,负责无孔不入地交互用户,强力组织内外部资源,获得客户买单,实现交付,俗称“打粮食”。

业务中台

他们多半是传统的成本中心,把后台的资源整合成前台打仗需要的“中间件”,方便被随需调用。典型的业务中台如阿里的数据中台、字节跳动的直播中台、腾讯的技术中台等。“业务中台”也被称为“有形的中台”,因为他们是有实体部门存在的。

组织中台

这是由财务、人力、战略等部门向前台派出的业务伙伴(Business Partner, BP)组成的团队。他们会进入前台的小团队,用专业视角与他们共同作战,同时也代表后台高效配置资源和政策。“组织中台”也被称为“无形的中台”,就是因为他们没有实体部门,像水一样,无孔不入地渗透到每个业务单元。

后台

后台是传统的费用中心,也可以称为职能部门或后勤部门。这类部门运行四大职能:市场规则设计、宏观调控干预、资源池的建设、整体数据智能化。他们不直接产生效益,更多是间接的、长期的贡献,但他们却奠定了组织的基调。后台的厚度从根本上决定了平台的维系和繁荣。

表面形态

从表面上看,平台型组织的结构只有前后台两层,可以被描述为“平台+项目”。此时,大家习惯将业务中台看做平台的一个部分,而将组织中台看做项目的一个部分。

激励机制——人人都是CEO

平台型组织的激励机制是一种“内部市场化”,其效果是让员工成为自己的CEO。进一步看,这种机制还能开放地引入外部创客,让企业成为平台。

职能并联

将所有的价值创造模块都并联到一起(包括人力、财务等),共同面对用户,用户付钱,大家一起分,用户不付钱,大家一起亏。原来的金字塔组织里,老板是劣后的(最后一个获得残值的清偿),企业成功,大家一起分钱,企业失败,员工拍屁股走人,老板倒霉。这种并联设计的好处在于,员工和老板共同劣后,这才将经营风险下沉到了员工层面。

用户付薪

“薪源”是指薪酬究竟来自什么地方。这个问题为什么如此重要呢?因为谁支付薪酬,员工就听谁的。领导支付薪酬,员工听领导的,企业走向官僚导向;而用户支付薪酬,员工就应该听用户的,企业走向市场导向。

平台型组织中,用户付钱,参与创造价值的员工就按照合同约定分钱。这实际上解决了内部薪酬定价带来的庞大交易成本问题,由此,企业内部也可以市场化。

动态优化

并联和用户付薪让“人人都是自己的CEO”,最大程度上让每个人都具备了意愿。那么,如何解决员工能力不足的问题呢?这几乎是企业内一直在发生的常态:在一段时间里,人才能够适应岗位的需求,但当企业发展上去了,需要冲击下一个目标,而人才本身却没有进步,这时,企业就走入了“发展的瓶颈”。

平台型组织不会限制自己的目标,而是无时无刻都会根据一个更高的目标去吸引人才。这类组织会在一个项目中设置若干的对赌业绩点,根据对赌的情况决定人才的选择。一旦连续几个阶段都没有完成对赌(超过了投资者的容忍期),投资就会停止。如果走到这步,就会倒逼项目团队重新优化、整合自身资源,甚至开放引入外部人才和资源。

走向“云组织”

当企业转型了平台型组织后,还应该走向“企业上云”,即把自己变成一个“云组织”。这是时下大火的概念,以前还有云ERP、私有云等中间路线的说法,但现在,业界已经普遍承认“企业整体上云”的趋势不可逆转。

可以说,平台型组织是云组织的基础,而云组织是平台型组织的升级。显而易见的是,当企业走向云组织,无论是在组织结构上用前台调动中台,再调动后台,还是在激励机制上对个体的贡献进行结算,都会更加容易。

具体来说,这种转型是通过自建云服务或通过一些“云组织”的基础服务商,实现业务流、人才流、资金流等的在线化、网络化、智能化。这些服务商提供IaaS、PaaS和SaaS服务,其中,SaaS服务又是最大的体量。SaaS领域经过了专业化发展的阶段,销售管理、微办公、人力资源等专业赛道内已经有明星企业脱颖而出;当前,这一已经进入了行业化发展的阶段,即一个集成化的SaaS服务商为企业提供“整体上云”的一体化服务,他们更有条件去推动“三化”。

所谓“在线化”,是要让企业能够活在线上。这不仅仅是要让业务上线,而是要让管理上线。事实上,业务不能对接线上,很大程度是因为组织管理无法对接线上。如果组织管理是线下的,即使对接了线上业务,也是两层皮,缺乏效率。

所谓“网络化”,是要通过线上的广阔空间,连接更多的合作者,形成一张庞大的共生网络,企业要做到“不为我所有,但为我所用”。一定要记住,更多的合作者,才有更大的红利空间。

所谓“智能化”,就是当这张共生网络一旦在线上跑起来以后,就会有大量的数据交互和沉淀,而基于数据和算力,就可以用算法来挖掘红利空间。考虑数据的堆积、算力的进化、算法的迭代可以发现更多的机会,这种正反馈循环会让组织甚至生态越来越茁壮。