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​家电企业进军定制家居

2020-07-17 14:48 主页 来源:未知
​家电企业进军定制家居


核心提示:家电企业进军定制家居往往强调了关联与优势,厨电与橱柜均与厨房有关,面向的是同一批消费者同一个场景
家电企业进军定制家居往往强调了关联与优势,厨电与橱柜均与厨房有关,面向的是同一批消费者同一个场景;家电企业具有品牌的优势、企业规模的优势、一批在充分市场竞争中锻造的营销团队;它们往往忽视了定制家居与家电企业的对立性(相克),而且这种对立比一般企业的多元化问题严重的多。
 
家电企业进军定制家居往往强调了关联与优势,厨电与橱柜均与厨房有关,面向的是同一批消费者同一个场景;家电企业具有品牌的优势、企业规模的优势、一批在充分市场竞争中锻造的营销团队;它们往往忽视了定制家居与家电企业的对立性(相克),而且这种对立比一般企业的多元化问题严重的多。
 
作者 | 段传敏(战略营销观察家)
 
中国(广州)国际建筑装饰博览会的正常举行让憋坏了的建材家居行业长长出了一口气。疫情长时间的影响让人们感受到见一次面的渴望与喜悦。
 
虽然号称“亚洲建材第一展”,但建博会(广州)主要覆盖的还是家居,尤其定制家居(大定制)为绝对的主力。不过,本届建博会智能家居的版块大大增强,来了几个消费电子品牌:海尔、TCL、西门子、飞利浦、云米……当然还有建博会的常客、以家居形象出现的华帝。
 
 
围绕“家”的消费场景,传统上一直有两大路线:以家电、网络企业等力推的智能家居路线和以定制家居为代表的“大家居”路线。不过,目前两条路线虽各有重心,却正有靠拢之势:2019年海尔集团改名“海尔智家”,在本届建博会(广州)上拿下1400平米的展位强势出击智慧全定制解决方案,而定制家居企业正以不同的方式朝着智能化稳步迈进。
 
家电势力“入侵”,家居业普遍“水土不服”
 
纵观起来,家电企业进军定制家居行业不可谓不早:海尔1997年进入橱柜,2003年推出整体厨房;美的2007年筹划进入橱衣柜行业,曾经令行业震动。尽管两家千亿级别的家电企业动作不断,但一直未进入定制家居行业的主流品牌之列,似成鸡肋。在与定制家居强相关的厨电领域,三大一线品牌华帝、方太、老板分别于2002年、2008年、2008年进军橱柜,目前上市公司中的老板电器已将橱柜收入列入“其他”之列,方太的柏厨定位高端,网传2016年也只在三四亿之间,占当年营收的5%左右。
 
因此,家电企业进入家居行业都普遍遭遇了“水土不服”的境况。此次强势进入建博会(广州)的海尔智家给人的印象依然是要“插电”,这与普遍“不插电”的定制家居行业形成鲜明的对照,可见,海外智家切入家庭消费场景依然靠的是“智慧”的物联网,板材只是装饰,这与定制家居行业普遍突出设计、材料的做法大不相同。这背后,你可以解读为海尔全屋定制“外行”,可以解读为海尔这个家电巨头形成的路径依赖,当然也可以理解为海尔依托“自身优势”形成的进击智能家居道路。
 
家电势力往往规模庞大,品牌力强悍,“入侵”家居行业似乎是降维打击,然而,家居行业看似“低级”(还没有进入品牌竞争时代),但家电企业想要以规模和品牌为底、一马平川也不能够。究其原因在于家居行业的服务特色,尤其是定制家居行业几乎就是被制造业迷惑的服务业,而且其模式是C2B的,即围绕单个消费者的用户导向。这一点与大生产、大分销的家电行业的B2C模式迥然不同。因此,我之前有个观点:家电企业进军定制家居往往不容易成功,因为两者在运营思路和组织运行模式上是相反相悖的;要想成功运作,必须炼就一套周伯通的“左右互搏”武功才行。
 
多元化战略中的“相克”难题
 
那么,如何左右互搏?《射雕英雄传》中的描述总略为“一心二用”,即一套理念和管理系统下,能够同时运行两套武功,甚至两套武功还可以相克相生(互相打架,又可互相依托)。
 
 
这其中,“两用”可以理解:企业多元化可以用另立品牌、另立事业部门(或公司)来解决。一般来说,从品牌角度着力解决的是品牌认知的相克:要么针对客户(渠道),要么针对用户(认知),要么面向单独市场(避免冲突);从运行体制入手解决的是经营体系的相克:大对小,成熟对新生,重点对非重点。
 
家电企业进军定制家居往往强调了关联与优势,厨电与橱柜均与厨房有关,面向的是同一批消费者同一个场景;家电企业具有品牌的优势、企业规模的优势、一批在充分市场竞争中锻造的营销团队;它们往往忽视了定制家居与家电企业的对立性(相克),而且这种对立比一般企业的多元化问题严重的多:
 
1. 认知对立。即家电企业品牌越强,企业规模越大,形成的认知阻碍越大。美的、海尔的家电形象深入人心、根深蒂固,因此进入定制家居难免给人“不专业”的印象。
 
2. 组织运行对立。家电企业属于大工业、大分销的工业时代产物,产品由研发中心设计出来(当前也要收集市场意见)、进行大规模生产,然后通过大分销的流通渠道售卖给用户,属于B2C模式;而定制家居则完全相反,产品由消费者参与共同设计出来,企业进行个性化大规模生产,然后通过物流和安装提供给消费者。其属于C2B模式,渠道高度扁平且与家电企业完全相反,可谓“倒行逆施”。
 
3. 文化冲突、机制差距、流程混乱、成本控制等均与原来体系差别较大。一些企业只是将家电人才拨来创建,很容易陷入原来的思维与路径依赖中,最后兴冲冲而来,灰溜溜而去。企业也交了一大笔昂贵的学费。
 
“两用”的前提是两门武功均做到精深。解决上述两大难题的切入点是专业化,即家电企业在运作定制家居单元的时候能否真正做到“做什么像什么”。定制家居的核心在于设计(非标),设计的背后需要信息化和大规模个性化生产(非标)。该行业有着相当长的服务链条,因此堪称服务行业。正是这个原因,这个“铁三角”需要时间沉淀,非投资、挖人可以铺就。它们共同构成了定制家居行业较高的进入和成长壁垒。
 
 
比如华帝在厨电行业最早进入了橱柜,也和许多跨界品牌一样踩了很多惯性思维的“坑”。2017年重启大家居战略后,效果明显。2019年的营收同比显著增长达70%(行业均速为13%),其原因就在于华帝在专业化方面做对了几件事:1.请专家辅导,聘请业内深度了解定制家居产业的全案咨询公司合作,一方面对华帝大家居战略进行整体系统规划,另一方面全方位弥补跨界高层团队对定制家居产业暂时的认知不足。2.聘请业内专业人士,重建运营团队。由于种种原因,原有团队流失严重,他们从定制家居行业挖来不少关键岗位的人才,进行了两年的培训、企业文化的导入、攻坚项目的演练。其中王敬运虽然来自华帝厨电,但上任后有足够的谦卑和耐心,尊重专业,运用专业。3.找准专业化道路。在顶层战略设计上华帝家居充分考虑了集团优势,在品牌定位上,从原来的集成厨房升级为智慧家居空间;在品类扩张上,选择了先从整体厨房跨界到全屋定制;从渠道升级上,一方面进行传统加盟渠道的店面形象升级与空白市场扩展,另一方面积极探索大客户工程渠道营销。既发挥了自身长处,又规避了一时之短,既面向未来,又务求实际。
 
 
图左为华帝家居总经理王敬运
 
“一心”更为重要
 
如果说,对于千亿级的海尔、美的来说,定制家居只是一种“补充”的话,那么这种定位可能也是其难以成长的原因之一。“左右互搏”的真正要诀是“一心”,而这对大多数企业而言,最难办到。
 
如何做到“一心”?在笔者看来,“一心”的重要体现在如下方面:
 
1. 战略上同等的重视程度,甚至适度偏重新兴的定制家居事业。作为一个领导人,战略上同等的重视意味着花的精力、时间,还有在品牌、投入、资源协同等上的同等重视程度。在这方面,显然,厨电企业相比家电(黑、白)重视得多,因为厨电不过百亿左右的规模,定制家居的增长对其而言弥足珍贵。其中,方太推出柏厨可能只是一个事业单元,但华帝将之视为一种战略抉择——一种产业的增长点和重塑华帝的良机。
 
再以华帝为例,该公司在品牌方面给予华帝家居的赋能令人称道。2015年,潘叶江出任董事长之后的华帝开启了向高端智能厨电的战略转型升级,其品牌运作方面的实践为行业津津乐道。2017-2018年甚至创造了植入《变形金刚》、赞助法国足球队的经典、现象级案例。华帝家居成功借助了母公司品牌团队的丰富经验与资源,2018-2019年度在品牌的整体定位、包装、推广以及媒介资源整合方面做了大量的工作,既有专业高度,也有创新突破,取得了相当显著的效果,在新商招募以及终端消费者中建立了良好的口碑。在这方面,相比仍处于渠道口牌的定制家居行业而言,华帝家居的专业品牌运作能力令人刮目相看。这种品牌的一致性从专业上完成了从厨电到家居的认知迁移。
 
 
2. 体系协同。家电企业的优势在于其拥有一套相当成熟的渠道网络。这个网络支撑了家电企业几十亿甚至几百上千亿的产业规模。如果能为定制家居事业部门所用,带来的业绩提升将是倍增式的效果。在这方面,家电企业往往陷入两难境地:如果定制家居事业部门独立,当然对该部门意味着战略的唯一,但对原来的事业部门意味着无法协同;如果不独立,虽然协同性增强,但由于新事业部门太小,往往无法受到重视而陷入尴尬的境地。解决这一难题的道路之一是矩阵式管理,但这意味着管理的复杂性大大增加——只有大企业才有此能力;即便如此,仍然无法避免依附于其他主流产业的命运。
 
如果家电企业能够成功解决这一难题,将是开启其业绩倍增的关键。
 
3. 战略投入。由于新生的定制家居属于新生的事业部门,而且该事业与家电业的运作逻辑相反相悖。因此,家电企业对此的战略投入必不可少。这种投入分为以下几个层面:一、品牌投入,即在专业性的前提下完成顾客的认知转变。专业性只是提供了一种方法工具,到达顾客心中则需要品牌方面的投入。完成了顾客认知的转变是其购买的前提。二、营销投入。如果仅以定制家居事业部门的营收按比例投入营销预算,这种自然增长的速度是相当有限的,而且甚至不利于战略事业单元的成长。正确的做法是适度增加投入,令其在渠道、设计、团队等方面形成独特优势。三、网络与客户支持。相比之下,新生事业单元的重点是快速提升规模,这样左右互搏才能形成有效的互补。因此,如何提高定制家居事业单元的营收是关键。这一时期规模是其唯一的竞争力。集团必须不遗余力地协助定制家居事业部门提升规模,增强在后者行业的话语权和品牌印象,毕竟实力是品牌价值的核心。
 
很多家电企业对定制家居“前倨后恭”,心态过于急躁,开始时大举投入,一旦发现进度不理想就灰心丧气,任其自生自灭。孰不知,学习“左右互搏”武功的关键是学习者的单纯、心无旁骛。太过聪明的往往无法学成,太过功利的更是缘木求鱼。正确的做法是,进一行,爱一行,专一行。“一心”的意思是一心一意,将定制进行到底。
 
家电企业拥有较强的品牌优势——已经进入消费者品牌阶段,而家居企业仍处于渠道认知阶段,正在向消费者品牌方面发力。从这个角度看,家电企业进军定制家居业无疑拥有消费者广泛知名的品牌优势。千亿企业姑且不论,厨电企业中,方太柏厨走单品牌+高端路线,步伐肯定缓慢;华帝家居顺承华帝品牌,足可跻身家居一线阵营(适当进行投入调适顾客认知),完成专业上的三年积累之后,就可以进入规模加速度阶段。据传其2020年的增速目标是50%以上,在我看来,如果有华帝股份的战略支持,这个目标还可以调高。因此,在进军定制家居的家电势力中,华帝家居的未来最值得期待。
 
教练式顾问——业绩倍增之道
 
段传敏,战略营销专家,横跨企业、专业、媒体三界研究人士,被誉为“实战中的研究派,研究中的实战派”,长期担任多家企业的战略营销与发展顾问。
 
倡导“教练式顾问——业绩倍增之道”,通过“定方向,搭班子,找路子,配资源,抓落地”等五步,围绕“定向、执行、整合”三大模块,以成果为导向,协助企业实现业绩高速增长目标。