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国企改革先锋谭旭光:趟出新路子!

2019-04-27 浏览次数:
国企改革先锋谭旭光:趟出新路子!

    潍柴集团董事长谭旭光,用斗牛士的精神推进改革,敢于亮剑、铁腕治军,趟出了国企创新发展新路子,创造了企业从负债3亿元到去年年入2300亿的奇迹。从今天起,媒体推出系列报道: 《谭旭光:心无旁骛攻主业》。

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  潍柴退休老职工袁庆平说:“95、96、97是潍柴最困难的三年,各个专业厂基本上都停产。”在潍柴,每一批新入职员工,都要走进老工厂,重温21年前那场改革风云。1998年,潍柴面临前所未有的生死危机,机制僵化、人才流失,技术落后、产品滞销……企业账上只有8万块钱,职工半年发不出工资。怎样才能“活”下去?受命于危机之时,37岁的谭旭光首先以“约法三章”立信。

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  潍柴集团董事长谭旭光说:“第一坚持原则,敢抓敢管,不做老好人,不当太平官;第二扑下身子,真抓实干,为企业干实事,为职工办好事;第三以身作则,清正廉洁,要求干部职工做到的,我首先做到,不允许职工做的,我坚决不做。”

  只有改才有活路,可在一个50多年的老国企中,改革谈何容易?谭旭光,这个喜欢西班牙斗牛曲的山东汉子,凭着一股子牛劲,从水电气暖的收费开始,拉开改革序幕。没想到第一个站出来反对的,是自己的父亲。

  谭旭光说:“他就说潍柴人可以把你骂死,一人一口唾沫都可以把你淹死,第二天我说先拿你开刀,把他拿下去,有的老干部找我父亲,说,你看你们谭旭光怎么还这么狠,最后我父亲说他连他爹都不认了,你找我有什么用。”

  改革,只有敢于触动深层次矛盾,才能真正实现凤凰涅槃。谭旭光对准内部机制之弊,启动人事、用工、分配“三项制度”改革。潍柴干部由750人减到219人,职工总数由13600人减至8000人。

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  刘元强1999年进入企业中层,是潍柴历史上最年轻的中层干部。2004年,因为工作失误被降职,他又成为潍柴第一个被降职的干部。

  潍柴集团总裁助理刘元强说:“做质量的年度评审,我们铸造的一个数据直接弄反了,把合格品弄成了不合格品,谭总对数据很敏感,一下子看出来。”

  此后,“干部能上能下,员工能进能出、薪酬能高能低”成为潍柴的常态。刘元强先后被派到4个专业厂任副职历练,后来成长为总裁助理。

  刘元强说:“有一句笑话吗,三天不上班,不知道谁当官,三天不上楼,不知道谁当头,创造了大家都想做事,而且想做成事的生态环境,所以潍柴才有了今天的高速发展。”

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  如果说“三项制度”改革去除了“大锅饭”机制,后来的“三三制”产权改革,则冲破了困扰潍柴多年的体制枷锁,共剥离出13家单位、近6000名职工,让潍柴蜕变成一个主业突出、市场化运营、建立起现代企业制度的上市公司。

  当时已经是潍柴高管的刘祥武,带领零部件厂800多名职工完成辅业分离,成立潍坊盛瑞传动股份有限公司。后来,公司成功研制了国内第一款八档自动变速器,销售收入达到20亿元,并成功在新三板上市。

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  潍坊盛瑞传动股份有限公司董事长刘祥武说:“参与这个改革就相当于从副厅级到零了,谭总的这个做法必须得有人支持他,所以在这种情况下,我还是勇敢的迈出了这一步,只有改革国企才能生存,只有像谭总这样的国企干部,企业才能生存。”

  心无旁骛攻主业,聚焦关键核心技术研发,潍柴从当初的负债3亿多元,到2018年收入2360多亿元,焕发出勃勃生机。

  短评:

  带领潍柴创造了很多传奇的谭旭光自称“斗牛士”,越是遇到困难,遇到挑战,他就越有激情,越有斗志。他用破釜沉舟的勇气、干事创业的精神,趟出了一条国企改革的成功路子。现在回过头来看,这种改革不是因为谭旭光胆大,而是因为他有担当和责任。正处于新旧动能转换关键期的山东,我们需要更多像谭旭光这样敢闯敢试、勇于担当的优秀企业家!


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